Sonacotra : l’envers de la « révolution culturelle »

Le 5 août 1980, le journal Le Monde faisait le point de l’aboutissement de cinq années de lutte des immigrés des foyers Sonacotra en ces termes : « Le combat qu’ils ont voulu mener pour eux-m mes aura au moins deux conséquences positives : la hausse des loyers a été très nettement freinée, et le règlement s’est considérablement assoupli  ».

En 1979, cette « grève des loyers » avait mobilisé jusqu’à 17 000 résidents (1). Elle avait reçu le soutien des associations de solidarité avec les travailleurs immigrés dont le Gisti, et de personnalités du parti socialiste, en particulier de François Mitterrand et de Jean Le Garrec.

Aussi, en décembre 1981, la gauche étant au pouvoir, les objectifs présentés par François Autain, secrétaire d’Etat chargé des immigrés, lors de la séance d’ouverture de la table ronde sur les foyers furent : . améliorer les conditions de vie des travailleurs logés dans les foyers existants, par des travaux, des décloisonnements ou des résorptions, ce qui impliquait de reloger correctement et le plus rapidement possible des milliers d’isolés dans le cadre de plans globaux de relogement discutés avec les élus ; . faire évoluer la gestion des foyers de manière à atténuer le caractère ségrégatif de ce type d’habitat ; . entreprendre une réflexion sur le coût des charges par rapport aux revenus des travailleurs dans un contexte de crise économique.

Les espoirs qu’aurait pu faire naître cette table ronde tombèrent vite : d’une part, la loi Quilliot ne dota pas les résidents du statut de locataire ; d’autre part, le droit de vote aux élections municipales n’ayant pas été accordé aux immigrés, les maires, auxquels la décentralisation avait donné plus de pouvoir, ne furent pas tentés de construire pour des gens qui n’étaient m me pas électeurs.

C’est dans ce contexte que, remplaçant Hervé de Charette à la présidence de la Sonacotra, Ramon Casamitjana eut la responsabilité de cette société de 1981 à 1986.

Le bilan de ces cinq années est somme toute équilibré puisqu’on peut noter à son actif le rétablissement d’un solde de gestion positif en 1986, le raffermissement du groupe Sonacotra- Logis (filiales HLM), la stabilisation des directions régionales, des expériences de multi-location, la formation du personnel de ménage, une étude poussée des besoins informatiques et la relance de la construction de foyers. A son passif, par contre, on relève la suppression des barmen et le transfert des logements familiaux à des associations sans réels moyens et dont les déficits étaient comblés par la Sonacotra, aggravant ainsi la détérioration du bâti et de la gestion des cités.

En février 1986, Michel Gagneux, ex-directeur adjoint du cabinet de Georgina Dufoix, prend la t te de la société et décide de faire de celle-ci « une entreprise rayonnante et performante  » qui doit rapidement se libérer des aides publiques, le montant des subventions d’exploitation devant  tre nulles en 1993.

Il veut offrir « à tous ceux qui sont en mouvement une solution logement adaptée à leur mode de vie, à la fois confortable et à un prix économique ».

Il veut diversifier la clientèle en l’élargissant aux étudiants, aux personnes âgées et aux travailleurs en déplacement professionnel.

Comment cette politique a-t-elle été appliquée ? Quelles en sont les étapes-clé ? Quels sont les résultats globaux ?

Une restructuration permanente

• 1986 : L’héritage

A cette date, la société comprend plus de 300 foyers soit environ 70 000 lits et 2 000 logements familiaux, ainsi qu’un groupe structuré de filiales (Les Logis). Elle est divisée en six régions : Ile-de-France nord, Ile-de- France sud, Est, Rhône-Alpes- Auvergne, France nord-ouest, Midi méditerranée.

Chaque région est dotée d’un directeur et de chargés d’opérations, et comprend un service comptable, de gestion, administratif, du personnel et technique.

L’échelon de base est le foyer dont le personnel type se compose en principe de : un directeur, un assistant de gestion (pour les gros foyers), des employés de ménage, un homme de service, des hommes d’entretien, un veilleur de nuit et, exceptionnellement, un barman.

• 1986-87 : Les premiers licenciements

Cette première vague de restructuration touche 11 personnes du siège et 39 en région, provenant principalement de la mise en place des premières unités de gestion (UG).

L’UG regroupe plusieurs établissements.

Son objet est « de permettre la synergie des moyens et matériels d’une part, de dégager des gains de productivité à moyen et long terme d’autre part ».

• 1987-88 : Coup de balai sur le nettoyage

Après avoir fait effectuer une étude par SRI-International sur la productivité du nettoyage, la direction prétend obtenir, par la sous-traitance de cette activité, un abaissement de 40% des coûts, tout en gardant une qualité de service identique.

Début 1988, le comité d’entreprise, saisi du projet, commande à un ingénieur conseil indépendant une autre étude et fait à la direction une contre-proposition qui éviterait le transfert des employés de ménage tout en réduisant les coûts et en améliorant la qualité du nettoyage. Le personnel concerné représente plus de 800 personnes, principalement immigrées.

Cette proposition est rejetée sans avoir été étudiée.

• Juillet 1988 : Marketing et grands projets

Ce plan marketing détermine douze « segments » de clientèles différentes dont huit définissent plus spécifiquement les catégories de personnes concernées.

D’après ce plan, la réadaptation des foyers sera faite par la suppression totale des chambres collectives, la réduction de moitié du nombre de chambres d’une surface inférieure à 7 m2, et le renouvellement du mobilier pour les chambres de surface supérieure à 7 m2.

En janvier 1991, le journal « Sonacotra informations » prévoit, pour les années 1990-92, la réhabilitation de 105 résidences prioritaires dont 73 sur l’année 1991.

• Octobre 1989 : Les directeurs-managers

La généralisation des unités de gestion répond, selon la direction, aux exigences :

• d’une professionnalisation de l’encadrement
• d’une complémentarité et d’une solidarité de l’équipe
• de créations de filières promotionnelles
• d’une productivité accrue
• d’une diversification locale
• d’une unicité de représentation de la Société vis-à-vis de l’environnement.

En principe, une unité de gestion comprend : le directeur, des assistants de gestion, d’entretien et de maintenance, des hommes de service et d’entretien.

La réforme va consacrer la rupture du lien direct et permanent qui existait antérieurement entre le directeur de foyer et son établissement.

Le directeur de l’unité de gestion, lui, doit manager son équipe, participer à l’élaboration du budget, veiller à son exécution, exercer une action commerciale, superviser l’entretien préventif et la mise à jour des carnets d’identité des établissements. Il est associé au diagnostic et à la programmation de renouvellement du mobilier et à la mise en oeuvre du gros entretien et des grosses réparations.

Il peut engager toutes dépenses nécessaires à la sécurité.

Dans chaque établissement, l’équipe doit : opérer des visites quotidiennes et faire des compte-rendus ; effectuer les opérations d’encaissement (à des jours et heures fixes) ; traiter les bordereaux APL ; remplir les dossiers des clients ; effectuer les entrées et les sorties ; accueillir les clients, les renseigner et prendre en charge leurs demandes.

Une messagerie électronique permet une connaissance rapide de l’état des lieux et des désordres divers, afin de faciliter le déclenchement d’opérations permettant d’assurer en permanence sécurité des biens et des personnes.

Le directeur de l’unité de gestion doit maîtriser les services offerts aux résidents (blanchissage, nettoyage, chauffage, courrier, etc.).

• Mai 1990 : Réorganisation et sous-traitance

La réorganisation des équipes d’entretien et de service, de la direction immobilière et des services a pour but de doter la Société d’une logistique capable de réaliser, d’ici fin 1995, le plan de réhabilitation des 330 résidences et de développer de nouveaux produits mettant en chantier 10 000 chambres.

En mai 1990, le personnel affecté à l’entretien est de 365 employés. La direction estime que 120 salariés suffisent, grâce à l’installation de boîtes aux lettres individuelles, à l’aménagement des locaux vide-ordure, à la distribution de draps en libre-service à jours fixes.

Là encore, l’alternative proposée par le comité d’entreprise est rejetée au profit de la sous-traitance, à l’exception des travaux d’entretien préventifs et curatifs confiés à un nouveau corps d’ouvriers de maintenance composé en partie des hommes de service non licenciés.

Les quatre fonctions administratives sont recentralisées au siège (comptabilité, paie, contrôle de gestion et approvisionnement).

• 1991 : La « révolution tranquille »

Le directeur se voit confier, par cette réforme, une responsabilité en principe accrue, principalement sur le traitement des contrats de service concernant la sécurité et l’hygiène. Il doit honorer un contrat de gestion passé avec la direction définissant des objectifs à court et moyen terme.

L’accord d’intéressement signé par les syndicats CFDT, CGC, FO, CFTC, tient compte en partie des résultats des unités de gestion.

Ce nouveau fonctionnement est baptisé par Michel Gagneux de « révolution tranquille ».

En septembre, celui-ci propose « une nouvelle culture d’entreprise » avec la mise en place d’un « service plus » : il s’agit de mettre à la disposition des résidents de nouveaux services payants : petits déjeuners, nettoyage individuel des chambres et fourniture hebdomadaire de linge de toilette, mise en place de distributeurs automatiques de café, viennoiseries et confiserie.

Ainsi s’achève la description des réformes majeures successives mises en chantier. Elle paraissent alléchantes.

Ont-elles fait de la Sonacotra une « entreprise performante et rayonnante  » ?

Un état de grâce de courte durée

Comment le personnel et les résidents ont-ils vécu ces bouleversements  ?

Au début c’était l’état de grâce parmi le personnel. En effet, le dynamisme de ce jeune énarque et son solide talent à communiquer ont séduit un temps organisations syndicales et salariés, créant une bienveillante attente.

Mais le transfert du ménage à des sociétés privées, réalisé avec l’accord du syndicat CGC, majoritaire chez les directeurs de foyer, va tre socialement très lourd. Sur les 864 femmes de ménage concernées, 500 seront licenciées pour refus de transfert, leur nouveau statut étant inférieur en matière de protection sociale et de conditions de travail.

Pour les autres, les conditions de mobilité et de précarité d’emploi dans leurs nouvelles sociétés les conduiront majoritairement à la démission et au licenciement.

Parallèlement, la sous-traitance devient la règle générale : cabinet d’audit, sociétés d’informatique, de formation, de communication, de publicité, d’édition, prospèrent et s’incrustent.

Le discours du président s’axe sans trève sur la diversification, car il considère que l’immigration n’a plus besoin de la Sonacotra. Il le précise très clairement dans son message lors de la participation de la Société à la Business Cup de Voile : Sonacotra = foyers pour immigrés, c’est fini.

Ceci explique l’arr t des nouvelles constructions pour immigrés et des expériences donnant aux résidents un quasi-statut locatif.

Le ministère des Affaires sociales, alerté par la CFDT, reste muet.

Le 14 juin 1989, le comité d’entreprise, unanime, publie une lettre ouverte à Michel Rocard dans Le Monde pour qu’il soit mis fin aux dérives constatées par rapport à la mission de logement social de la Sonacotra.

Considérant que l’entreprise est en danger, il enclenche aussi une procédure de droit d’alerte. Il n’obtient que des lettres d’attente.

Un rapport d’enqu te de l’Inspection générale des finances et de l’Inspection générale des affaires sociales (IGAS), est diffusé sous forme de larges extraits par Michel Gagneux avant sa publication officielle, au mépris du code de déontologie de ces deux hautes administrations.

Le rapport des administrateurs Michel Lemoine et Francis Masse souligne que « la stratégie adoptée par Sonacotra va dans le sens du réalisme et de l’efficacité, et crée les conditions favorables pour négocier localement et mener à bien sa mission d’intér t général ».

Ils indiquent cependant que « les pouvoirs publics devraient, dans le cadre d’un contrat de plan, exprimer leurs exigences ».

Encore faudrait-il que celles-ci existent !

Le comité d’entreprise et les syndicats CFDT, CFTC, FO, rejoints par la CGC, entreprennent, en novembre 1989, des campagnes d’information auprès des 215 municipalités où sont implantés les foyers et auprès des députés. Ils reçoivent en retour des lettres de soutien des collectivités locales et de quelques comités de résidents.

Des interventions parlementaires, sous forme de questions écrites, sont faites auprès de Claude Evin qui, dans ses réponses, approuve les actions de rénovation entreprises.

Malaise

Une grève de la faim des deux délégués syndicaux centraux CFDT et CGC permet aux syndicats d’aller exposer à M. Hubert Prévost, secrétaire d’Etat à l’Intégration, la situation de la Sonacotra telle qu’elle existe sur le terrain et non sur les brochures publicitaires ou dans les campagnes de presse. Celui-ci procède alors à des visites dans les foyers.

Une lettre adressée, en juin 1990, au cabinet du Premier ministre par le secrétaire du comité d’entreprise, alors que le mandat du PDG doit tre renouvelé, crée, selon Guillaume Malaurie, journaliste à L’Evénement du jeudi , « un malaise si grave que le cabinet de Michel Rocard, divisé en deux blocs, hésitera pendant cent jours avant de reconduire dans ses fonctions Michel Gagneux » (2).

En effet, cette lettre s’appuie sur les conclusions d’un cabinet d’expertise comptable missionné par le comité d’entreprise qui conclut qu’« une manipulation outrancière des comptes fait apparaître un résultat positif de 44 millions de francs en 1989 ».

Elle indique que l’insuffisance de provisionnement des dépenses de réhabilitation obligera la Société à recourir à des financements extérieurs importants (2 milliards de francs environ).

Pendant cette crise, Michel Gagneux mobilise son encadrement et suscite des comités de soutien. Des pétitions circulent avec le concours actif d’une partie des délégués syndicaux CGT, défendant ainsi « l’outil de travail », pendant que leurs camarades dénoncent par tracts les méthodes « fascistes » de la direction.

Le ministère des Affaires sociales riposte en demandant à deux inspecteurs de l’IGAS d’examiner la réalité financière de l’entreprise. Le résultat est rapide. Le Pli, journal d’une des tendances du PS, rapporte : « L’IGAS blanchit la gestion de la Sonacotra, certifie le bilan comptable et qualifie de mensongères les accusations sur d’éventuelles dépenses somptuaires ».

Fort de son nouveau mandat, le PDG continue les restructurations avec leurs conséquences sur l’emploi : licenciements d’inspecteurs techniques, d’hommes de service, de cadres et de maîtrise des directions régionales. Il poursuit une répression syndicale contre les opposants à sa politique avec un traitement particulièrement soigné pour la section CFDT.

Décembre 1991 : diffusion d’extraits significatifs du pré-rapport de la Cour des comptes par L’Evénement du jeudi « épinglant » la Sonacotra pour ses irrégularités, une politique de diversification contraire à sa mission et des versements indus à son président. Par procédure de référé, M. Gagneux tente en vain d’emp cher la diffusion de l’article en demandant que celui-ci soit massicoté avant la mise en vente. L’Evénement du Jeudi passe outre.

Le 23 décembre 1991, M. Gagneux est entendu par la Cour des comptes. Le 27, il donne sa démission en précisant qu’elle est indépendante de l’affaire.

Cinq années de « révolution culturelle  » ont profondément aggravé les conditions de vie dans les foyers par la baisse de la qualité du service rendu et par une marginalisation accrue des résidents. Les licenciements par vagues successives des employées de ménage portugaises et maghrébines, des hommes de service majoritairement maghrébins, la mise en place d’équipes travaillant sur plusieurs sites sans lien permanent avec un établissement, ont privé les usagers de toute présence humaine constante.

Le recours systématique à la soustraitance a cassé la culture de l’entreprise, c’est-à-dire la conviction pour le personnel, de participer activement à un service social public.

L’unité de gestion, désertée par les anciennes équipes fixes, est devenue un univers déshumanisé où les résidents se sentent dé-responsabilisés.

Leur malaise est d’autant plus grand qu’ils subissent l’accroissement des sur-occupations facilité par deux facteurs : l’absence de nouvelles capacités d’accueil et de salariés permanents sur le site. A ce compte, la sécurité n’est plus assurée.

Le foyer, baptisé « résidence » pour effacer toute image négative, s’est transformé en un hôtel « formule un » mal entretenu.

La recentralisation de toutes les décisions importantes au siège parisien donne une autonomie trompeuse au directeur d’unité de gestion. Celuici est tenu, ainsi que son équipe, de réaliser une mission impossible sur le terrain. Sa rémunération dépend de la bonne réalisation d’objectifs, dont une partie non négligeable lui échappe, car liés au contexte législatif, économique et social.

Le conditionnement des salariés par la direction, sur la recherche de la rentabilité et la promotion de nouveaux produits visant des clientèles plus aisées, a eu des effets pervers sensibles sur une partie de l’encadrement entraînant le freinage de l’accueil des travaileurs immigrés ou des catégories sociales défavorisées (personnes au RMI, chômeurs en fin de droits, ...), et des pratiques d’expulsion d’usagers en situation précaire, au terme de procédures contentieuses.

De m me, les "chargés de recouvrement", dont la rémunération dépend, pour une partie importante, du montant des impayés récupérés, ont été amenés parfois à utiliser des méthodes de pression diverses pour arriver à leurs fins.

Les réalisations sur l’amélioration du patrimoine existant n’ont été effectuées qu’à partir du moment où le gouvernement Rocard, secoué par l’affaire du « foulard », commença à parler de politique d’intégration. Le plan de restructuration des 105 foyers prévu n’a abouti qu’au lancement d’une dizaine d’opérations à la fin 1991.

La Sonacotra, qui prétend « loger des hommes et non des ethnies » se contente de fournir à sa clientèle classique ( 70% de Maghrébins) le minimum de prestation de nettoyage et d’entretien. Elle préfère se consacrer prioritairement à la recherche de produits nouveaux et au lancement d’opérations étrangères à son objet social (comme la construction de 2 479 lits en modulaire pour les Jeux Olympiques d’Albertville, de maisonnées pour personnes âgées à Dreux et de résidences pour cadres).

Nous sommes très loin de la Sonacotra « modèle économique et social », encensée à grand renfort de papier glacé, de kilomètres de films vidéo, d’hymnes conquérants gravés sur disque laser ou de logos flottant au gré du vent sur la mer à Saint-Tropez...

Le souci de rentabilité n’est plus de mise lorsqu’il s’agit de promouvoir, par tous les moyens audio-visuels et publicitaires, l’image de marque d’un PDG assoiffé de figurer parmi les grands managers d’entreprise de l’hexagone.

Pourtant, une approche radicalement différente du foyer est possible, conçu comme un instrument d’accueil permettant, par un accompagnement social adapté, d’accéder à l’habitat diversifié de droit commun existant .

Il est nécessaire, pour que fonctionne cette chaîne de logement, que les pouvoirs publics, les institutions régionales et locales, les organismes gestionnaires de foyers, les sociétés d’HLM ou de logement privé, s’intègrent dans un système cohérent d’accompagnement social, d’information rapide, de suivi collectif.

Dans cette optique, des expériences positives ont été menées dans la région grenobloise, faisant du foyer un outil d’insertion grâce à la mobilisation d’un réseau d’opérateurs liés entre eux de manière permanente et réalisant une équipe locale de travail mettant en commun moyens et compétences.

Une base de données informatisée a été créée, enregistrant les demandes d’accueil sur soixante-dix établissements, offrant de plus des statistiques utilisées à mieux cerner la demande et définir de manière plus précise les acquisitions nouvelles par construction et par « captation » de logements dans le parc privé.

Il aurait été judicieux, au lieu de faire éclater la cohésion entre Sonacotra et ses filiales HLM, de poursuivre la politique de groupe permettant de telles actions, c’est-à-dire de favoriser l’intégration par l’accession au locatif de droit commun.

Reconnaîtra-t-on enfin en 1992 ce que déclarait en... 1978 le conseiller économique Georges Levard dans un rapport : « J’aurais tendance à écrire que les résidents sont les personnages les plus importants du système Sonacotra, le reste n’étant que super structures destinées à leur assurer de manière satisfaisante les services résultant de l’objet social de l’entreprise  » ?

(1) Voir article p.

(2) L’Evénement du Jeudi, semaine du 5 au 11 décembre 1991.